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Fach-Kommentar von Christian Stüger in den iv-positionen - September 2009

Der Autor, Mag. Christian Stüger, war Präsident der gruppe1031, ist Lehrbeauftragter der Executive Academy der WU-Wien und Geschäftsführender Gesellschafter der gpi (gesellschaft für prozess- und IT-management mbh, www.aeon-group.at).

PROZESSOPTIMIERUNG - EIN KRISENINSTRUMENT?
Prozessmanagement ist in die Jahre gekommen. Dennoch wird es von Beratern zunehmend propagiert und scheint wieder „en vogue“ zu sein. Ist dieser Trend gerechtfertigt?

Die Höhe, Intransparenz und Beeinflussbarkeit von Kosten macht Unternehmer unzufrieden. Personalreduzierung und die damit verbundene Kostensenkung sind kein Garant für den gewünschten Sparerfolg. Daher setzen immer mehr Unternehmer auf die systematische Prozessoptimierung (Studie der Unternehmensberatung Seidenschwarz & Comp. und der Universität Stuttgart, Mai 2009: Personalreduzierung führt nicht zu gewünschten Einsparungen).

High Performer mit einem Wachstum des EBITDA von
mindestens 20 % in drei Jahren verfolgen in Geschäftsprozessoptimierungsprojekten einen anderen Ansatz
als Low Performer. Nach einer Studie von Logica (2009) nennen Unternehmer das Erreichen von finanziellen Zielen (64 %) und den Wunsch, sich an Best Practices orientieren zu wollen (52 %), als Anlass für diese Projekte. Die veränderte Wettbewerbssituation, Verbesserung der Kundenbeziehungen und Standardisierungsbestrebungen belegen Platz drei (27 %) (Studie von Logica, Juni 2009: Erfolgreiche und Nachhaltige Geschäftsprozessoptimierung). Was High Performer von den Low Performern unterscheidet: Sie betrachten das Unternehmen ganzheitlich und setzen Vorhaben ehrgeizig um. Sie fahren projektbasierte Ansätze, um den Druck aus dem Tagesgeschäft
zu reduzieren und Ressourcen freistellen zu können. Sie schätzen die Bedeutung der Informationstechnologie als sehr hoch ein. Sie haben ein offenes Verhältnis gegenüber Dritten (Kunden, Partnern, Lieferanten). Sie stufen die Bedeutung der Fähigkeiten wie IT/SAP, BPM, Projektmanagement, Kommunikation und Training höher ein. Sie setzen externe Experten als Beschleuniger für ihre Change-Initiativen ein. Sie messen die Ergebnisse ihrer Optimierungsvorhaben.

Es gibt noch wenige prozessorientierte Unternehmen.
Das liegt an gewachsenen Organisationsstrukturen, in denen Fachbereiche nur für ihre eigenen Ziele und zu wenig für den Gesamtprozess verantwortlich zeichnen. Oft stoßen die Steuerungsmodelle der vertikalen Unternehmensbereiche
wie Produktion, Einkauf, Vertrieb etc. an die Grenze bereichsübergreifender Prozesse. Ein durchgängig auf Prozesse fokussiertes Unternehmen ist allerdings auch utopisch, denn Unternehmen mit komplexen Matrixorganisationen lassen sich auch nicht mehr steuern. Wie so oft entscheidet der richtige Mix.

IT birgt das größte Potenzial. Inzwischen hängen viele
Geschäftsprozesse fast vollständig von der IT-Landschaft ab. Zwar bearbeiten deutsche Firmen bereits viele Interaktionen mit Kunden online (23 %), es könnten jedoch fast doppelt so viele sein (45 %), sagen IT/SAP-Verantwortliche nach einer Trendstudie der Lünendock GmbH (Trendstudie der Lünendock GmbH, Jänner 2009: Geschäftsprozesse intelligent steuern, messen und gestalten). High Performer haben bereits 53 % ihrer Kundeninteraktionen automatisiert. Durch Prozessoptimierungsprojekte können aber Kosten gesenkt, ungenutzte IT-Potentiale freigesetzt und die Prozessqualität gesteigert werden – auch in Krisenzeiten.

Was sind die ersten Schritte? Priorität hat die Auswahl
einer methodischen Vorgehensweise. Strategisch-analytische
Lösungsansätze müssen rasch Transparenz schaffen können. Jeder Prozessbaustein sollte vierdimensional analysiert werden (Organisation – IT/ERP –Zeiten – Kosten). Es müssen diese Informationen entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammengeführt, deren Schwachstellen identifiziert und auf verborgene Ursache-Wirkungs-Beziehungen hin erforscht
werden. Diese Basis ermöglicht die strukturierte Ableitung
von Verbesserungspotenzialen und eine abschließende
Projektempfehlung mit ROI-Betrachtung.

Der Hausverstand ist noch immer das beste „Tool“.
Und daher sollte zumindest eine Prozessvisualisierungsmethode (Methode BPX-ray der gpi. gesellschaft für prozess- und it-management) zum Einsatz gelangen, welche durch ihre Einfachheit besticht, zu schnellen Ergebnissen führt und vom Management, den Fachabteilungen und der IT gleichermaßen angenommen wird.